Auditoría a procesos de compensación del personal en empresas

Jorge Alejandro Sánchez Henríquez, PhD – MBA – CPA
Miembro de la Comisión de Administración y Finanzas de la AIC
Miembro Centro de Investigación y Estudios Contables (CIEC), Universidad de Talca
Profesor Universidad de Talca – Chile
Email    jsanchez@utalca.cl

En condiciones normales y más aún en tiempos tan difíciles como los que se presentan hoy con problemas económicos, pandemias y guerras en proceso en diferentes partes del mundo, el trabajo remunerado y las contraprestaciones derivadas de él, deberán ser más que nunca una preocupación permanente, para todas las empresas, este artículo presenta los hallazgos precisamente de la realización de auditorías al proceso de compensación en diversas organizaciones de diferente tamaño, tanto de carácter público como privado.

Una compensación adecuada es fundamental si las organizaciones pretenden que sus trabajadores logren los objetivos estratégicos planificados, en efecto, la mayoría de las empresas reconocen que el personal es un componente fundamental de su negocio, en esa línea es que un buen administrador debe ocuparse y preocuparse que su proceso de compensación funcione de una manera muy ordenada y eficiente. La mayoría de los modelos de administración de recursos humanos, consideran a la compensación como uno de sus elementos fundamentales, en efecto, estas ideas son planteadas de forma estructurada, por autores clásicos ya en los años ochenta, tales como Dessler (1988), DeCenzo & Robbins (1988), Scarpello & Ledvinka (1988), Cascio (1989) y Heneman et al. (1989). Esta valorización se ha mantenido irreductible en el tiempo, de hecho, autores de décadas posteriores como Schuler & Huber (1990), Milkovich y Boudreau (1991), Armstrong (1991), Ivancevich (1992), Gómez-Mejía, Balkin & Cardy (1995), Sánchez & Calderón (2013).

En la Tabla 1 se presenta la evolución que han ido sufriendo las compensaciones a través del tiempo, analizado desde diferentes variables relacionadas con la gestión de empresas y analizando los principales cambios que se han ido produciendo a través de los años.

Tabla 1:   La evolución de los sistemas de compensaciones

Fuente: Elaboración propia en base a Zingheim y Schuster (2000)

Existen básicamente dos grandes clasificaciones de compensación, una conocida como compensación monetaria o financiera y la otra comúnmente conocida como no monetaria o no financiera. La compensación monetaria está relacionada principalmente a aquella que se paga en dinero, a su vez, puede ser entregada directamente al trabajador (ej. los sueldos, bonos, etc.) o de manera indirecta, la cual por lo general se entrega a un tercero en dinero, el cual, posteriormente retribuye al trabajador algún tipo de beneficio (ej. seguros de empleo, de salud, etc.). Por su parte la compensación no monetaria es aquel tipo de retribución que se entrega al trabajador y que por lo general no posee una cuantificación económica, pero que es igualmente valorada e importante para los colaboradores, por ejemplo, el reconocimiento, la carga laboral, el ambiente de trabajo, etc.  Entre las características de las compensaciones se suele hablar también de que éstas, se pueden clasificar en fijas o variables, así como también intrínsecas o extrínsecas, entre otras, según diversos autores.

Para diversos autores entre los que se cuentan Sánchez y Rojas (2014), es absolutamente necesario llevar a cabo todas las acciones adecuadas al desarrollar un proceso de compensación al personal, se deben tomar ciertas decisiones y cumplir con una serie de etapas, ya que el proceso de compensación en sí debe ser muy estructurado y objetivo, para poder ser efectivo en su implementación, para ello se ha determinado que dicho proceso consta de seis etapas, Diagnóstico y Análisis de la Necesidad de Compensación, Planificación y Diseño, Revisión y Comunicación, Implementación, Evaluación y Retroalimentación. La auditoría de compensaciones, es un componente fundamental en la auditoría de recursos humanos, la construcción del programa de auditoría publicado por Sánchez y Rojas (2014), está basado en un contundente soporte teórico, el cual se basa en 2 corrientes teóricas principales, una que viene desde la vertiente de la auditoría clásica y la otra vertiente proviene del área de los recursos humanos.

A nivel de resultados, en general el 100% de las empresas auditadas presentó deficiencias en la etapa de Diagnóstico y Análisis de la Necesidad de Compensación. Las deficiencias más grandes de la etapa se asocian a que las empresas no realizan adecuadamente un análisis del entorno y, por ende, no consideran los factores que influyen al momento de determinar un plan de compensaciones ad-hoc a sus necesidades.  Entre los aspectos más débiles de este atributo se encuentra que no se evalúan factores claves para determinar compensaciones justas y equitativas tales como el crecimiento del mercado en los últimos periodos, posición de la tecnología utilizada por la empresa a nivel la industria, la posición frente a la competencia, entre otros. En la mayoría de las organizaciones auditadas no se han establecido formalmente o no se conocen con claridad la misión y visión que persigue la organización, estos son elementos claves para alinear un plan de compensaciones.

En un 28% de las organizaciones auditadas, no se consulta a los trabajadores en cuanto a sus necesidades de compensación, mientras que en el 72% restante, si bien se consulta a los trabajadores acerca de sus necesidades, ya sea de manera formal o informal, existen observaciones al momento de considerar las necesidades de los trabajadores en la etapa. En las organizaciones que existen sindicatos las consultas son mediante reuniones, mientras que en aquellas organizaciones en que no existen sindicatos las consultas se realizan a una muestra de los trabajadores o bien, se designa una comisión. En organizaciones familiares existe una estrecha cercanía con los trabajadores, por lo que las sugerencias son expuestas directamente con el dueño.

Un aspecto muy importante y que puede denotar grandes falencias en las etapas siguientes del proceso es que, si bien se realiza una etapa de Diagnóstico y Análisis, en un 72% de las organizaciones auditadas no se concluyen los hallazgos de la etapa a través de un informe escrito, lo que puede dificultar una adecuada comunicación a las siguientes etapas constitutivas del proceso.

Un 100% de las organizaciones poseen deficiencias en la etapa de Planificación y Diseño, lo cual se traduce en que en un 79% de las empresas auditadas no se han establecidos objetivos formales para un plan de compensación, esta deficiencia deriva en otro aspecto que implica que no existe una correcta alineación entre las expectativas de las organizaciones con las de los trabajadores, lo cual genera dentro de una entidad conflictos de intereses. Además, en casi la totalidad de las empresas no existe una política de compensación coherente con las políticas organizacionales y los objetivos estratégicos.

Un aspecto clave al momento de diseñar un plan de compensación es tener claridad de los cargos organizacionales, sin embargo, los hallazgos de la auditoría  muestran que en un 69% de las organizaciones auditadas no existen criterios establecidos para realizar la valuación de cargos y no se realiza una adecuada jerarquización de cargos, además, para un adecuado proceso es importante contar con límites establecidos de tiempo para ir cumpliendo actividades y avanzando en el proceso de manera eficiente, lo cual, prácticamente en la totalidad de las organizaciones no se cumple.

Se puede concluir que en general, las organizaciones emplean planes de compensaciones que pueden ser financiados por ellas mismas, ya que un 83% de las empresas auditadas poseen un plan de compensación realista, en relación con la capacidad de pago que posee.

En cuanto al diseño del plan de compensación casi la totalidad de las organizaciones poseen planes flexibles, es decir, está diseñado de manera tal, que permita modificaciones ante situaciones que así lo ameriten, por ejemplo, ante cambios drásticos de inflación, disminuciones o aumentos significativos en la rentabilidad del negocio, entre otros. Las compensaciones se estructuran de manera que se pueda diferenciar y cuantificar de manera objetiva y así asignar remuneración a aspectos como, por ejemplo, conocimiento, la experiencia, educación, antigüedad, productividad, desempeño. Si bien existen planes de compensación flexibles, existen grandes falencias al momento de los planes de retiro a los trabajadores, ya que en general, no existen y sólo se limitan a cumplir con los aspectos legales.

Los planes de compensación diseñados distan bastante de ser equitativos y justos, lo que implica, que aún existen diferencias considerables de salarios para los cargos que se desempeñan bajo las mismas condiciones, pero que son ejecutados por personas de distinto sexo. En cuanto a la justicia de compensaciones, 69% de las empresas no implementa planes de compensación justos, ya que no cumple con algunas de las siguientes aspectos: No establece una porción de salario fijo y salario variable; No asigna compensación dependiendo del valor de la contribución de los trabajadores a la empresa; No asigna tiempos suficientes de descanso que permitan al trabajador tener un balance armónico entre la vida personal y el trabajo; No cumple con lo que se le prometió al trabajador en el plan de compensación; No cuenta con un sistema de participación de beneficios, que considere distribuir mayores montos de compensación cuando la organización posee buenos resultados económicos; El rango salarial en el cual está incluido el trabajador, no es lo suficientemente amplio, para que, ante una mejora en su condición profesional, pueda variar su nivel de compensación, moviéndose dentro del rango al que pertenece; No establece políticas o efectúa acciones para asegurar que la remuneración del trabajador no pierda su poder adquisitivo; No existen políticas focalizadas a evitar el asignar compensación por favoritismos de cualquier tipo; No posee las condiciones ambientales adecuadas para que el trabajador desempeñe su labor; El plan de compensación no asigna compensación a variables individuales del trabajador, como, esfuerzo, educación, antigüedad, desempeño, dificultad del trabajo, productividad.

Una vez que se ha diseñado el plan de compensación, es importante que exista una revisión y aprobación por parte de la gerencia y el departamento de recursos humanos, esto se cumple en la gran mayoría de las organizaciones, sin embargo, aún existen deficiencias en la manera en que ésta se lleva a cabo, ya que la revisión efectuada al plan de compensación no es íntegra y no evalúa elementos como la inclusión de variables relevantes, objetivos del sistema, políticas de compensación, necesidades del programa de compensación, presupuesto, indicadores, tipos de compensación, posición salarial en relación al mercado, estructura salarial, jerarquización de cargos, tiempo de implementación, alcance, entre otras. Un 86% de las organizaciones no poseen un plan de comunicación para dar a conocer el plan de compensación.

La etapa que se asocia a la Implementación del plan anteriormente diseñado, es la que posee menores deficiencias, puesto que en casi la totalidad de las organizaciones la información se da a conocer a los trabajadores, pero aún existen falencias en realizarlo adecuadamente, por ejemplo, a nivel de cargos, existen instancias en las cuales la información entregada a un mismo nivel no es la misma para todos los integrantes del mismo, lo cual puede ser una consecuencia directa de que no exista un plan de comunicación para dar a conocer el diseño, en aspectos tales como a quien se dará a conocer el plan de compensación, qué canal se utilizará, qué medios, cuándo y qué tipo de información se entregará.

Una de las falencias más importantes de esta etapa es que en un 79% de las organizaciones no se cumplen a cabalidad algunas de las características previamente definidas, tales como, actividades, cronograma, asignación de compensación, cumplimiento de políticas, población que cubre el programa. Además, en la gran mayoría de las entidades, no se aplican correctamente indicadores para evaluar los resultados del proceso, lo que deriva en que no se realice una adecuada supervisión y evaluación. La evaluación del sistema de compensación en la mayoría de las empresas que se realiza no es oportuna y no permite tener resultados concretos y representativos. En general, en un 62% de las organizaciones se realizó retroalimentación oportuna, pero no se aplicaron adecuadamente acciones correctivas.

En tiempos tan difíciles, como los que estamos pasando, las empresas necesitan trabajadores que se desempeñen con altos niveles de eficiencia y para lograr aquello deben preocuparse de que sus sistemas de compensaciones, estén bien diseñados y que operen de una forma óptima, para muestra un botón, en esta oportunidad se encontraron muchas empresas en que esto no ocurre y por lo tanto, sus niveles de exposición al riesgo de no lograr sus objetivos es mucho mayor.