¿Las organizaciones e instituciones debieron considerar a la pandemia de la COVID-19 como un riesgo en los planes estratégicos o de continuidad?

¿Las organizaciones e instituciones debieron considerar a la pandemia de la Covid-19 como un riesgo en los planes estratégicos o de continuidad? – La teoría del cisne negro – Enfoque prospectivo

Autor: Carlos Fanárraga Valenzuela

Miembro de la Comisión Técnica de Adm. y Finanzas

Los directivos de las empresas han recurrido al fácil expediente de responsabilizar a las áreas financieras, auditoría interna, compliance o gestión de riesgos, por no haber tenido la suficiente capacidad de prever el advenimiento de esta pandemia e incluirlo como un riesgo estratégico, por no evaluarlo, ni mitigarlo adecuadamente para minimizar el impacto. 

Sin embargo, desde hace más de 10 años, en el mundo ya se estaban dando una serie de hechos y manifestaciones en el sentido de la posibilidad de que ocurriera una pandemia epidemiológica de grandes consecuencias. Muchos lo escuchamos, lo comentamos, pero no consideramos la importancia que tenían estos vaticinios.

Vamos a enumerar una serie de manifestaciones, de instituciones y líderes de opinión de la época, que nos alertaban de esta situación:

• En noviembre de 2005, el presidente de Estados Unidos, George W. Bush, dijo en la sede de los Institutos Nacionales de Salud USA que tras el brote de gripe aviar H5N1, que según la OMS dejó 43 muertos en todo el mundo, “nuestro país ha recibido una advertencia razonable de este peligro para nuestra patria y tiempo para prepararnos”.
• En mayo de 2006, el Consejo de Seguridad Nacional USA autorizó la Estrategia Nacional contra una pandemia. Como consecuencia, el Departamento de Salud presentó el Plan contra la Influenza que tiene ya dos actualizaciones, 2009 y 2017.
• En diciembre de ese mismo año, y ya siendo presidente de Estados Unidos, Barak Obama retomó en los Institutos Nacionales de Salud la advertencia sobre una posible epidemia en los siguientes años.
• En 2015 en Vancouver, Canadá, el empresario Bill Gates, cofundador de Microsoft, subió al escenario e indicó: “una pandemia causada por un virus altamente infeccioso que se propagaría rápidamente por todo el mundo y contra el cual no estaríamos listos para luchar”. Mostró la imagen de una de las variedades de coronavirus y dijo: “si algo habrá de matar a más de 10 millones de personas en las próximas décadas, probablemente será un virus muy infeccioso, más incluso que una guerra, sin misiones, simplemente microbios”.
• En el 2017, el Foro Económico Mundial coloca a la pandemia en el cuarto puesto del ranking en el cuadro de riesgos principales en términos de impacto.
• En el 2018, el mismo Foro coloca la posibilidad de una pandemia en el quinto lugar y a pesar de ello, las empresas nunca consideraron a la pandemia como un riesgo estratégico de sus negocios.
• En septiembre de 2019, el Consejo de asesores económicos de la Casa Blanca retomó los llamados sobre la posibilidad de una pandemia afirmando que había un 4 por ciento de probabilidades de que una epidemia surgiera como producto de una modificación del virus de la influenza, para el cual la mayoría de las personas no tenía inmunidad.
  
  

LA TEORÍA DEL CISNE NEGRO

La teoría del cisne negro o teoría de los sucesos del cisne negro es una metáfora que describe un suceso sorpresivo (para el observador), de gran impacto socioeconómico y que, una vez pasado el hecho, se racionaliza por retrospección (haciendo que parezca predecible o explicable, y dando impresión de que se esperaba que ocurriera). (Wikipedia)

En el mundo de la economía, la teoría del cisne negro es una metáfora que describe aquellos sucesos, que ocurren por sorpresa, que ningún analista había previsto ni tomado en cuenta porque daban como descontado que eran improbables, y cuya ocurrencia genera grandes, y a veces, devastadoras consecuencias.

Muchos especialistas están convencidos de que la aparición de la pandemia generada por el coronavirus es uno de estos fenómenos y que es explicado por la teoría del cisne negro, a pesar de los hechos descritos líneas arriba. Nassim Nicholas, creador de la Teoría del Cisne Negro, nos habla de “el impacto de lo altamente improbable”, que muchos de estos especialistas utilizan para explicar la razón por la que no han sido tomados en cuenta en los procesos de identificación y medición del riesgo. Es decir, frente a la dificultad para medirlo, me abstengo de hacerlo.

Una vez más recurriremos a Nassim Nicholas para mostrar las principales propiedades que presentan los fenómenos “cisne negro”:

• Inesperados

Se trata de un hecho a priori improbable, para el que no hay ninguna evidencia de que vaya a suceder y que, por tanto, es una sorpresa para los analistas y para el mercado. En el caso de que hubiera alguna probabilidad de que ocurriese, los agentes financieros se protegerían frente al mismo, con lo que no cogería por sorpresa al mercado.

• Gran impacto

Son acontecimientos que afectan de forma importante a la economía o a la política mundial.

• Predictibilidad retrospectiva

Es decir, una vez que han sucedido, y solo entonces, se dan evidencias de que dicho hecho se podía haber evitado y se crean teorías que explican por qué se llegó a producir.

Si repasamos con atención las características de los fenómenos “cisne negro” y las aplicamos a evaluar la pandemia generada por la COVID-19, llegaríamos a conclusiones totalmente opuestas. Mucho dependerá de nuestra cosmovisión y de nuestra percepción del riesgo. De ambas posiciones debemos aprovechar al máximo las enseñanzas que nos deja esta pandemia.

Por un lado, habrá quienes consideran que la pandemia de la COVD-19, reúne todas las características que definen a este fenómeno como un caso de cisne negro y por ello no se debieron considerar dentro del plan de mitigación de riesgos, dentro del plan corporativo.  

Por otro lado, habrá quienes se harán las siguientes preguntas: ¿la nueva pandemia de la COVID-19 es un evento “inesperado”? Acaso no han sido suficientes las reiteradas advertencias de expertos y líderes de opinión sobre la posibilidad de que suceda. Más aún, la persistente manipulación genética que el hombre viene realizando en los últimos años, en nombre del desarrollo tecnológico, ¿no nos hacían prever un fenómeno de esta naturaleza?

Para algunos podrá parecer una discusión bizantina o sin importancia, si la pandemia fue un fenómeno “cisne negro” o no, qué más da. Sin embargo, en ambos casos no podemos darnos el lujo de soslayar la ocurrencia de aquellos acontecimientos de baja probabilidad. Caso contrario, estaríamos incurriendo en una omisión muy importante. No ignoramos la dificultad que puede representar identificar y valorar estos eventos, pero la respuesta más adecuada es la de identificar escenarios que puedan ser incorporados en el planeamiento financiero y el plan de continuidad corporativo.

Uno de le errores más comunes que se cometen en el proceso de planeamiento financiero es el uso de un enfoque progresivo, reactivo y repetitivo del pasado, con algunas modificaciones menores para que se adecuen a la coyuntura. De esta manera vamos perpetuando una “visión” del negocio que impide estar atentos a todos lo que está sucediendo a nuestro alrededor y, más aún a identificar los riegos que este nos trae.

ENFOQUE PROSPECTIVO DEL PLANEAMIENTO

“La certidumbre, como es sabido, nos adormece.

La incertidumbre, es una gran fuente de energía y creatividad”

Jonh Naisbitt

Hoy las circunstancias nos obligan a utilizar una visión prospectiva del planeamiento, a fin de gestionar el futuro y la incertidumbre, que permita desarrollar la capacidad para resolver con éxito los problemas futuros en forma individual y colectiva:

• Incorporando la dimensión temporal en todas las decisiones que se tomen y aceptando las responsabilidades futuras de nuestros actos.
• Asumiendo el desafío de modificar el futuro para construir el más deseable para nuestra organización o comunidad.
• Reconociendo nuestra propia complejidad y la del entorno.
• Aplicando esta ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir sobre él.
• Tomando en cuenta, en la medida de lo posible, los eventos poco probables o los cisnes negros.

La prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir sobre él; disciplina científica que identifica las diferentes alternativas de futuro de un sistema bajo análisis, para ayudar a los actores sociales (Estado, Empresarios, Trabajadores, Académicos y Sociedad Civil) a elegir la mejor de ellas y comenzar a construirla desde ahora.

La prospectiva como instrumento de reducción de la incertidumbre

“Una manera de centrarse y concentrarse en el futuro imaginándolo plenamente acabado en lugar de sacar deducciones del presente” (Gastón Berger, 1964).

Toma de decisiones y gestión

Selección concienzuda de una línea de acción entre alternativas disponibles teniendo en cuenta las disposiciones de, usualmente, recursos limitados, y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado. La responsabilidad en las organizaciones escapa del limitado y cercano ámbito privado para trascender a niveles más amplios y adquirir un carácter social. La Sociedad Transitiva, en continuo cambio y que se resiste a permanecer estática, habrá de reemplazar a la sociedad de consumo industrial capitalista.

Lo determinante de la actitud hacia el futuro

La actitud hacia el futuro del sujeto decisor es determinante para el éxito en la gestión organizacional al estar directamente vinculada a los procesos de toma de decisiones. La interconexión entre ambos factores, actitud hacia el futuro y toma de decisiones, se prevé como un factor condicionante en la gestión organizacional hasta tal punto que, en un entorno extremadamente cambiante y competitivo, previsiblemente serán las organizaciones capaces de anticipar, de adaptarse y de transformarse permanentemente y de manera más rápida que sus competidores, las que destacarán y/o sobrevivirán al paso del tiempo.

Los escenarios son futuros múltiples, posibles, plausibles. Constituyen relatos alternativos, retadores creíbles y relevantes de la evolución del futuro en el entorno general y global. No son predicciones, y nos permiten explorar hipótesis con la pregunta: ¿Qué pasaría si…?

A diferencia del Enfoque Tradicional Estratégico, la planificación de escenarios no está diseñada para realizar un pronóstico preciso del futuro, sino las posibilidades en que este puede desarrollarse. Se basa en narraciones más que gráficos y tablas que permiten a los gerentes utilizar su intuición e imaginación.

Conclusión

Lo que define si los fenómenos que ocurren o puedan ocurrir, deban ser considerados “cisne negro” o no, dependerá de cuan seguros estamos de tener control sobre las variables que afectan el futuro, sin olvidarnos que existen eventos aleatorios sobre los que no tenemos control, y, por ende, no podemos manejar.

La pandemia nos obliga a cambiar la forma en que venimos realizando el proceso de planeamiento estratégico. El enfoque progresivo, es decir más de lo mismo, es tratar de adaptar a nuestra visión los acontecimientos que se puedan producir en el futuro, pretender quedarnos en nuestra zona de confort y tratar de hacer lo mismo con algunos cambios menores, si nuestra planificación fracasa, le echamos la culpa a los factores inesperados, o a los “cisnes negros”. 

La enseñanza más importante que deja esta pandemia es que esta forma de planificar, no va más.  La COVID-19 ha producido una ruptura o interrupción brusca con incalculables consecuencias, lo que nos obliga a utilizar el pensamiento disruptivo, que incentive el empoderamiento de la imaginación y la innovación. Eso se alcanza cuando logramos ver lo que el resto no ve. Mientras que el resto sigue la corriente el Pensamiento Disruptivo nos permite identificar alternativas que el resto no toma en cuenta.

Nuestras organizaciones no están preparadas para desarrollar el Pensamiento Disruptivo, en algunas incluso es penalizado.

Es cierto que no es sencillo, que la gente no nace, necesariamente, con este tipo de habilidades. El Pensamiento Disruptivo requiere de un sistemático plan de hábitos y entrenamiento, pero por sobre todo de un adecuado ambiente laboral y una cultura empresarial que fomente el pensamiento disruptivo.

Si la base para una planificación estratégica efectiva acorde a las circunstancias es el Pensamiento Disruptivo, la herramienta más adecuada para su implementación es el Enfoque Prospectivo que nos permite estudiar el futuro para comprenderlo y poder influir sobre él, mediante una plataforma que nos deje desarrollar a través de diversos escenarios que constituyen futuros múltiples, posibles, plausibles.

Después de la COVID-19, la forma de enfrentar la gestión de los negocios nunca será la misma.  Un aspecto sensible para la continuidad de los negocios es la identificación temprana de aquellos hechos que pueda poner en riesgo y tener la oportunidad de poder mitigarlos y reducir el impacto en las organizaciones.