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Las empresas familiares

Autor: Mario E. Díaz Durán (Uruguay)

Contador Público (Universidad de la República, Uruguay). Magister en Entornos Virtuales de Aprendizaje (Universidad de Panamá). Doctor (c) en Educación Basada en Competencias en el Centro Universitario Mar de Cortés (México). Presidente de la Comisión Técnica Interamericana de Educación de la Asociación Interamericana de Contabilidad.

La “empresa de familia” es una empresa que es propiedad, está dirigida y trabajada totalmente o en su mayor parte, por uno o más miembros de la misma familia. Comúnmente se dice que “son empresas con alma, dado que el corazón de las familias está en ellas” (Antognolli, 2011).

Quizás no nos equivoquemos si sostenemos que la empresa familiar es la organización empresarial más antigua en la historia de la humanidad.

A lo largo del tiempo, van cambiando los roles. En la primera generación el o los padres fundadores son todo. Generalmente se produce una concentración de actividades y poder en la cabeza de la familia. El paso del tiempo trae la aparición de nuevas generaciones, que no necesariamente tienen las mismas motivaciones y objetivos que sus antecesores en cuanto a la empresa familiar, y que muchas veces trasladan conflictos familiares a la misma.

Algunos de los problemas de este tipo de empresas en cuanto al gobierno corporativo son:

  • Constitución inadecuada del directorio: en todo tipo de empresa, sea cual sea su forma de organización, el directorio es un órgano vital que debe concentrar los talentos necesarios para una buena conducción. Muchas veces en las pymes el directorio está constituido por familiares y amigos incondicionalmente obedientes. Debería buscarse una profesionalización, por lo menos parcial, para administrar con postura racional y competente.
  • Emplear a familiares: aunque esta práctica tiene muchas ventajas, desmoraliza a los otros empleados que no pertenecen a la familia del dueño, quienes tendrán la sensación de que los cargos principales están reservados sólo a los familiares de aquel. Es conveniente que los familiares trabajen en otras organizaciones, pues si los negocios andan mal, la ausencia de miembros de la familia en la empresa reduce el impacto del fracaso de ésta en el bienestar familiar. La apertura hacia recursos humanos ajenos a la familia favorece contar con colaboradores capacitados. Si de todas maneras han de incorporarse miembros de la familia, deben ser ejemplo de comportamiento y eficiencia.
  • Incapacidad para delegar: el empresario pyme no puede tener éxito si no aprende a formar colaboradores y a conferirles autoridad y responsabilidad. Si bien en primera instancia pareciera que se gana en rapidez de acción inmediata haciendo las cosas personalmente, a la larga la incapacidad para delegar es costosa y quita efectividad y fluidez a la conducción al recargarse de trabajo, y absorber las funciones de rutina el tiempo que debería dedicarse a las tareas específicas de dirección.

Las ventajas y desventajas de la empresa familiar se presentan en forma resumida en la siguiente figura:

CARACTERISTICAS DE LA FAMILIA

Así como la empresa debe ser analizada por especialistas en administración, la familia requiere de especialistas en las áreas de la psicología y de la sociología para determinar sus relaciones.

Si describimos a la familia como un sistema integrado, podemos encontrar tres estilos de funcionamiento:

  • La familia con fuertes vínculo de unión: quizás la que prevalece en nuestra sociedad producto de la influencia de la inmigración de nuestros ancestros. Muestra una profunda sensibilidad a los intereses, necesidades y preferencias mutuas. Estas familias, generalmente manifiestan un total compromiso con la empresa, la toma de decisiones es uniforme y no son comunes las disputas familiares al respecto. Estos fuertes lazos familiares, hace que a veces se excluyan a los empleados que no son parientes, provocando enfrentamientos que no favorecen el desarrollo de la organización.
  • La familia independiente: sus miembros son sumamente individualistas y competitivos, sin sentir mayor interés por las necesidades y opiniones de otros miembros de la familia, siendo su relación con éstos de menor grado que con personas ajenas. Esta situación, hace que en la empresa se dé un elevado nivel de competencia interna entre los familiares, propiciando un estilo de management autoritario. Así como pueden generar individuos brillantes con fuerte liderazgo y destacada capacitación, también pueden causar la división de intereses llevando a la empresa a su desaparición.
  • La familia componedora: su principal característica es la intención de conciliar las necesidades externas de los miembros con las necesidades de cohesión de la familia. Tiende a un management eficaz pero lo más flexible posible, logra un ambiente con disposición a la discusión y el consenso, tanto en los asuntos familiares como en los de la empresa. Quizás su mayor riesgo sea la búsqueda permanente del consenso, lo que puede llevar a una organización de lenta respuesta y con altos niveles de indecisión en algunos procesos de toma de decisiones, que requieren de rápida respuesta.
RELACIONES ENTRE LA FAMILIA Y LA EMPRESA

Podemos hablar de cultura familiar y de cultura empresarial, como dos conceptos netamente diferenciados y cuya colisión puede motivar desajustes y tensiones, que tanto pueden terminar en una ruptura familiar como en el fracaso de la propia empresa.

Entendiendo por cultura familiar el conjunto de características comunes a la mayoría de sus miembros: las conductas, los principios, la educación, las costumbres, los afectos, producto muchas veces de una vida en común bajo la guía de los progenitores. Pero estos valores – el apellido, el cariño, las vivencias de la juventud, el recuerdo de los ausentes, alegrías y desgracias compartidas, una relativamente larga vida muy cercana – aparentemente indestructibles, muchas veces no son capaces de sortear las demandas que van surgiendo a medida que se van configurando nuevas células familiares con su propia identidad y cultura, aunque deriven de un tronco común. La incorporación de familiares “políticos” con culturas familiares propias y quizás distintas, van minando aquellos rasgos que parecían indestructibles, dando lugar a otros, ni mejores ni peores, pero si diferentes.

Si consideramos la cultura empresarial como el conjunto de conocimientos que una persona – ya sea por su formación experimental y/o académica – posee de una empresa, es inevitable pensar en la necesaria experiencia que brinda el paso del tiempo, la educación continuada, y la profesionalidad consecuencia de la vivencia diaria. De más está destacar que esta cultura es esencial para la buena marcha de la empresa.

Ambas culturas son muy diferentes, así como lo son sus orígenes y el punto de vista desde donde se enfoca el futuro de la empresa. En una son los lazos familiares y los intereses de cada célula-familiar los que predominan, mientras que en la otra son la organización empresarial y su éxito.

Como consecuencia de las modificaciones de la familia y en la composición de la propiedad de la empresa familiar, cada uno de los familiares y de los posibles participantes en la propiedad de la empresa, tendrá una clase de relaciones con la empresa familiar, diferente a la de otros miembros.

Es así como tendremos los que trabajan en la empresa familiar, los que integran un consejo de administración, los que “simplemente” son accionistas, los que son miembros consanguíneos o políticos de la familia propietaria pero no participan del capital.

Si representamos los sistemas de relaciones en la empresa familiar con tres círculos: propietarios, personal de la empresa y miembros de la familia, en una primera etapa más o menos prolongada que tiene que ver con el desarrollo de la familia y de la empresa, hay prácticamente una yuxtaposición ya que no existen o por lo menos, las relaciones entre los distintos grupos son de menor complejidad.

El transcurrir del tiempo hace que, en forma natural, se vayan incorporando personas en cada uno de los tres sistemas. En efecto, el incremento de las actividades de la empresa lleva al propietario-fundador a incorporar directivos extra-familia (Empresa) a veces con la intención de que lleguen a ser propietarios de una parte del capital (5),

El matrimonio y el posterior nacimiento de los hijos dan forma a otro grupo de personas con relaciones que son parte esencial de toda empresa familiar (Familia). En un proceso casi natural, se da que algunos de ellos ingresan a trabajar en la empresa, como un paso previo a ser propietarios del capital (6).

Por último, aunque menos frecuente, es probable que el fundador – ante la necesidad de recursos financieros – recurra a la incorporación de nuevos propietarios que no son de la familia (Propiedad).

Las relaciones de esos tres círculos dan lugar a siete grupos diferentes de personas, cada uno con sus propios intereses, que, si convergen en la misma dirección – lo que no suele ser fácil – la empresa familiar no se verá afectada por esta trama de relaciones. Pero si como ocurre frecuentemente, esos intereses son divergentes, se generarán tensiones entre ellos que afectarán inevitablemente y en forma negativa a la empresa, deteriorando las relaciones familiares.

En forma esquemática, dichos grupos son los que se exponen en la siguiente tabla:

El tipo y el alcance de las relaciones descriptas responden a una evolución querida y conducida por el fundador. Se da entonces que, con su cónyuge e hijos, las relaciones se enmarcan naturalmente con el núcleo más básico de una familia, mientras con los directivos no familiares y con socios se da la característica de ser relaciones con individuos que él ha elegido – considerando sus cualidades y las suyas propias – para trabajar armoniosamente en equipo.

Es necesario que cada persona se ubique en el modelo y entienda su rol para evitar muchos de los problemas, a veces insospechados o a veces intrincados que se generan por la confusión entre propiedad, la familia y la empresa en sí.

Una herramienta de trabajo cada vez más más utilizada y demandada por las empresas en general y por las familiares en particular, son las Constelaciones Organizacionales, que toma de las constelaciones familiares desarrolladas por Bert Hellinger, los principios sistémicos y el concepto de orden, integrando técnicas y metodologías como la programación neurolingüística, terapia centrada en soluciones, psicodrama, Gestalt, lealtades invisibles, esculturas familiares, hipnoterapia, constructivismo, pensamiento sistémico, entre otros.

Su aporte más potente, es poner en evidencia las dinámicas entre los miembros y la estructura de la organización que permanecían ocultas, dando una mirada diferente partiendo de 3 principios aplicables a toda organización: pertenencia, orden y equilibrio.

REFERENCIAS:

Antognolli, S. La sucesión en la empresa familiar. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/la-sucesion-en-la-empresa-familiar/  el 12 enero de 2021.

Davis, J. y Tagiuri, R. (1982). Bivalent Attributes of the Family Firm. Boston, USA: Harvard Family Business.

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