Autor: Mario E. Díaz Durán (Uruguay)

Contador Público (Universidad de la República, Uruguay). Magister en Entornos Virtuales de Aprendizaje (Universidad de Panamá). Doctor (c) en Educación Basada en Competencias en el Centro Universitario Mar de Cortés (México). Presidente de la Comisión Técnica Interamericana de Educación de la Asociación Interamericana de Contabilidad.

Una de las mayores dificultades a que se enfrentan las empresas familiares es la sucesión de generación en generación, de manera que les permita perdurar en el tiempo. El entramado de relaciones familiares y empresariales hace que la sucesión pueda causar tensiones entre los miembros de la familia, muchas veces con resultados impredecibles.

A nivel internacional, se estima que alrededor de las dos terceras partes del total de las empresas familiares quiebran o son vendidas por la familia durante la primera generación, y sólo entre el 5% y el 15% logran perdurar hasta la tercera generación bajo la dirección de la descendencia del fundador mientras que el porcentaje restante de empresas cierran o son vendidas ante la carencia de competitividad en el negocio (Nuebauer y Lank, 2003).

En comparación con las empresas en primera generación, en este caso generalmente encontramos dos recursos adicionales:

• La experiencia corporativa: considerando la continuidad como empresa familiar, ya se ha dado un proceso exitoso de sucesión – de primera a segunda generación – vivido en carne propia, lo que permite identificar fortalezas y factores negativos a corregir.
• Profesionalización de la gestión: en esta etapa, generalmente nos encontramos con una organización más desarrollada, con un equipo de dirección más amplio y rico en cuanto a edades y cualidades profesionales, lo que se traduce en una empresa con mejores posibilidades de preparar sucesores.

En esta etapa, podemos identificar cuatro situaciones conflictivas en ese proceso de recambio generacional:

• Distanciamiento familiar: el simple transcurso del tiempo hace que en términos de espacio, posición, trabajo, intereses y necesidades los miembros de una familia “naturalmente” se van distanciando. Si bien se mantiene bastante cohesión a la interna de cada rama familiar, se profundiza este distanciamiento entre las distintas ramas de una misma familia. Puede dar lugar a una disminución del conocimiento por parte de los miembros de su empresa familiar, lo que se traduce en menor comprensión, menor afecto, y menor compromiso personal hacia algo que no se termina de conocer en profundidad.

Lo antedicho resiente también la unidad que existía en la familia, lo que se pone de manifiesto al momento de tomar decisiones estratégicas, donde los niveles de coincidencia son cada vez menos frecuentes, como consecuencia de la acción de fuerzas divergentes que se dan en las distintas ramas de la familia, que tienen que ver con la propia cultura y su visión particular sobre el futuro y la conducción de la empresa.

• Necesidades de liquidez: más cerca o más lejos en el tiempo – generalmente entre la segunda y tercera generación – pueden aparecer propuestas de realización de su participación en la empresa familiar. Al cambiar los intereses, las necesidades y los compromisos de las personas – con independencia de las consideraciones de familiares próximos – los miembros de la tercera generación pueden sentirse como “rico-pobre”: con importante patrimonio, pero con dificultades para destinarlo a lo que ellos quieren.
• Rendimientos de capital: vinculado con lo anterior, está la política de dividendos de la empresa. Es así como encontramos confusión entre rentas del trabajo y rentas del capital; la no existencia de políticas de dividendos, aunque se dispongan de beneficios suficientes; o perpetuar distribución de dividendos, aunque no haya beneficios en la empresa, porque los miembros de la familia lo necesitan para vivir. Esto puede hacer que a la tercera generación se llegue con una empresa descapitalizada sin recursos suficientes para competir o con un exceso de recursos propios por la reinversión de fondos autogenerados que no alienta la capacidad de competencia de la empresa.
• Dilución de la propiedad: en esta etapa muchas veces se dan conflictos entre miembros mayores de edad con participaciones importantes o con autoridad familiar, que se resisten a los cambios; y posiciones rupturistas de jóvenes que no quieren entender los puntos de vista de los mayores. Si a esto le sumamos la dispersión de la célula familiar, terminamos en que las mayorías necesarias para decidir requieren de las coaliciones para poder gobernar a la empresa.

La salida del familiar que se encuentra próximo al momento de su retiro, produce un fuerte impacto en la empresa y la familia, pero también con cualquiera que tenga relación con la misma.

Generalmente el que se retira, a lo largo del tiempo se ha convertido en el sustento de la familia y quien provee los fondos que permiten vivir a dos o tres generaciones al mismo tiempo, por lo que su retiro no pasa desapercibido. Menos aún, si la empresa familiar es un motivo de orgullo para los integrantes de la familia, significando un apego emocional profundo.

A pesar de ello, la sucesión debería ser vivida como un proceso natural y no como un hecho que produzca desajustes económicos y emocionales. Llegará el momento en que se da la necesidad de identificar y contar con el sucesor idóneo, que permita la continuidad del liderazgo empresarial que contribuya a mantener su crecimiento.

Cuando llega el momento en que el fundador, decide retirarse o por alguna otra razón no puede continuar con la gestión del negocio, algún miembro de la familia es naturalmente considerado en primera instancia como el sucesor.

Sin embargo, si bien es muy factible ceder el control y la propiedad de un miembro de la familia a otro, no es tan simple. Es imprescindible una adecuada planeación para garantizar un proceso exitoso. Para amortiguar los conflictos familiares y regular a los individuos en la triple relación “propiedad-familia-negocio”, han surgido herramientas como la constitución de un consejo familiar o el diseño e implementación de un protocolo familiar.

Como dijimos, es de esperar que el primer hijo o hija sea el sucesor idóneo, pero el fundador quizá prefiera asignar las distintas responsabilidades empresariales a diversos integrantes de la familia. Pero ¿el candidato está interesado?, ¿contará con el apoyo de la familia para la gestión del negocio?, ¿posee las habilidades y conocimiento necesarios?, ¿es necesario establecer un plan de desarrollo profesional?, ¿deberíamos considerar miembros de la familia de generaciones posteriores que pudieran aportar valor al crecimiento de su empresa? La respuesta a estas preguntas es de vital importancia en el proceso de sucesión.

Por otro lado, es posible que el fundador presuponga que la familia no está en condiciones de sucederlo o que no es el momento oportuno. Por lo que quizás busque a su sucesor en el mercado, o realice alianzas estratégicas con otras empresas para el manejo del negocio o para vender la propiedad misma.

Al momento de la sucesión, seis son las opciones básicas que suele tener el fundador, a saber:

• designar a un miembro de la familia,
• designar un presidente interino,
• designar un gerente profesional,
• liquidar la empresa,
• vender en bloque o en parte,
• no hacer nada.

RESISTENCIA A LA SUCESION

Para gran parte de los dueños de empresas familiares, no es fácil dejar la gestión del negocio, pues temen perder el control. Sin embargo, en muchas ocasiones esta decisión es fundamental para la continuidad del mismo.

Nos podemos encontrar entonces, con algunos factores capaces de ocasionar resistencia a la sucesión:

– Falta de información: contar con información adecuada y pertinente, es imprescindible para el manejo de ciertas situaciones familiares, eliminando ambigüedades y confusiones.

– Factores culturales de la familia y la empresa:  el rechazo a la sucesión puede relacionarse con la propia idiosincrasia, la educación recibida y a la influencia de generaciones predecesoras.

– Amenaza a su posición: el cambio podría ser sentido por el fundador como una amenaza a la posición conquistada a lo largo de su vida empresarial.

– Centros de poder: la organización se expondrá a cambios y existe la posibilidad, de que individuos o grupos vean amenazada su posición en la organización.

– Clima organizacional: será necesario identificar los factores negativos que afecten el clima organizacional, cuanto más negativo sea éste, más complejo será encausar la organización hacia el modelo de sucesión planteado.

– Miedo al fracaso: la incertidumbre del que se retira respecto a la viabilidad de la sucesión, la oportunidad del momento y que el o los sucesores se encuentren preparados para tomar el control.

No obstante, existen acciones que pueden llevarse a cabo, para atemperar la resistencia. Algunas de ellas pueden ser:

1. Identificar a los que se resisten al cambio y diagnosticar las causas que propician dicha reacción.
2. Ser transparente en todo el proceso de cambio, informando del proceso y plan de sucesión a todos los implicados.
3. Coparticipar del plan de sucesión, a todos los involucrados.

MODELOS DE TRASPASO

En la sucesión de las empresas familiares podemos identificar cuatro modelos de traspaso de acuerdo al rol que el fundador ha asumido

1. El “rey”: la sucesión se produce sólo cuando fallece el fundador o ante la rebelión de los hijos.
2. El “general”: planifica su sucesión pero siempre enfocado a la posibilidad del retorno victorioso para salvar a la empresa.
3. El “gobernante”: cuando concluye su mandato, se retira por completo y se dedica a otra actividad.
4. El “embajador”: mantiene un vínculo con la empresa, dejando la gestión directiva, pero se ocupa de otros temas que le encarguen.

La situación más común es: “No hacer nada hasta la muerte del fundador”, pero sin lugar a dudas lo conveniente es iniciar el proceso de sucesión con anticipación, mediante una selección adecuada del candidato, con un proceso cuidadoso en la preparación.

MODELO PARA UN PROCESO DE SUCESION

Un posible modelo que puede servir de guía para analizar el proceso de sucesión, así como contar con una herramienta que constituya un referente sobre tres elementos fundamentales a considerar en el proceso: la motivación, las herramientas, y la acción. Estos se interrelacionan de manera continua, pero siempre con la sucesión como eje central, pudiendo recibir durante todo el ciclo apoyo externo.

La motivación es el elemento que dispara el ciclo, y está en la mente del empresario fundador de la empresa, quien debe tomar conciencia de su retiro futuro. Es de él la responsabilidad de generar los espacios y los mecanismos necesarios al interior de la empresa, con el objetivo de estructurar todo el proceso de sucesión.

En esta etapa del proceso, hay por lo menos dos importantes tareas a desarrollar por el fundador:

– sensibilizar a todos los integrantes de la familia, para lograr que el grupo familiar vaya en un mismo sentido con respecto a la sucesión y,

– liderar la elaboración de los instrumentos y herramientas necesarios, que no solamente debe ser con miras a la sucesión, sino hacia una gestión empresarial adecuada.

Por otro lado,  las herramientas son el elemento material, e incluyen:

– La Declaración de Compromiso Familiar: establece la misión, la visión y los valores familiares, que deben guiar el proceso de sucesión como principios básicos.

– El Protocolo de Familia: define las políticas de interacción entre la familia y la empresa, particularmente para el tema de la sucesión, puede usarse para establecer las reglas y los acuerdos de sucesión, las políticas de manejo y traspaso de la propiedad, así como las capitulaciones.

– Los Acuerdos entre Accionistas: fija las reglas para la toma decisiones en donde intervienen los accionistas, no necesariamente todos del grupo familiar.

– En general, todas aquellas herramientas relacionadas con gobierno corporativo.

También se debe considerar de manera formal: los mecanismos de elección del sucesor, el desarrollo de competencias, un plan de acompañamiento para el sucesor por parte del sucedido, e la Integración total con los principios y valores de la empresa.

Estas herramientas deben ser el soporte a utilizar por el empresario, la familia y la empresa, para llevar a cabo con éxito la sucesión.

La existencia de reglas formales que regulen el proceso, le permite a la empresa reducir situaciones de conflicto.

Como tercer elemento se tiene la acción, que es el proceso de traspaso del liderazgo de la empresa, apoyado en los dos elementos anteriores. Es un proceso extenso, en el cual deben cumplirse las políticas y las reglas establecidas por la empresa, donde cada actor tiene roles previamente definidos, y en donde los actores principales son el fundador, cuyo papel primordial es el acompañamiento, y el sucesor, quien debe ir adquiriendo las características necesarias para liderar la empresa.

La motivación, las herramientas y  la acción se interrelacionan en un ciclo continuo que debe ser permanentemente evaluado, para así realizar los ajustes con las herramientas que sean pertinentes, en pro de asegurar un exitoso proceso de sucesión.

En todo este proceso se observa la influencia externa, en la medida en que la información que le llegue a la organización y al empresario en particular, procedente de la academia, los gremios y el gobierno, sobre la importancia y la necesidad de la sucesión, permitirán socializar esta necesidad y concientizar a las organizaciones para que tomen las acciones necesarias.

Así mismo, dentro de este elemento puede ubicarse el apoyo externo, brindado por expertos en el tema a las organizaciones quienes pueden guiar y recomendar desde un punto de vista objetivo las mejores prácticas a llevar a cabo.

El sucesor deberá conocer las implicaciones y comprender ampliamente los negocios de la empresa, además de desarrollar sus habilidades de liderazgo. Existe la opción de incorporar la ayuda de un mentor externo, que tenga la oportunidad de desarrollar en el sucesor un estilo individual y propio de liderazgo. De una u otra forma, la designación del sucesor va más allá de acumular títulos, o de poner a los herederos a trabajar desde abajo o a través de una asistencia pasiva en el negocio.

Aunque existen diversas alternativas para llevar a cabo la sucesión en una empresa familiar, la decisión final depende de la existencia de sucesores apropiados, de la situación familiar interna y de sus necesidades financieras, así como de la forma de distribución de la propiedad, la organización de la empresa y el estilo personal del miembro de la familia que se retira y sus sucesores.

Cabe mencionar que la sucesión no ocurre de manera espontánea, ni tampoco es el resultado de una decisión sencilla, sino que surge como consecuencia de un trabajo colectivo, estructurado y adecuadamente planeado.

REFERENCIAS:

Neubauer, F. y Lank, A. (2003). The family business is governance for sustainability. England.